¿En qué consiste tu trabajo en Telefónica? ¿Cómo ha sido tu trayectoria profesional en Telefónica en los últimos tres años?
Bueno, déjame decirte que los últimos 3 años y medio para mí fueron vertiginosos, desafiantes y de un extenso aprendizaje, por eso te podría decir que, junto a un excepcional equipo multidisciplinario, nos situamos en el epicentro de la transformación digital de Telefónica Hispam.
En el 2021 tuve la oportunidad de sumarme al equipo de Transformación Digital Hispam con foco en las 8 operaciones. Mis tareas principales se basaron en definir lineamientos de gobierno ágil para la región, esto implicó la definición, implementación y gestión de la evaluación de la madurez de Business Agility, de los equipos ágiles y de métricas para evaluar el desempeño de la agilidad.
El indicador de madurez de Business Agility y el Time to Market de funcionalidades se convirtieron en objetivos trimestrales de cada operación.
Algo que valoro mucho y que fue un ejemplo de entrega de valor ágil, es la construcción de una herramienta de Gobierno Agile, automatizando la gestión y carga de los indicadores y disponible para las 8 operaciones de la región, si pudiera hacerlo la exportaría a todas las operaciones de Telefónica.
Me dediqué a promover y fortalecer la cultura de mediciones, con nuestro mantra, “lo que no se mide, no se mejora y lo que no se mejora ya sabes lo que pasa… se degrada”, a todos nos cuesta registrar y esto es algo que llevo desde la universidad, no me digas por qué, pero yo le encuentro valor en documentar, registrar, por supuesto con un propósito, con lo justo y necesario para la futura toma de decisiones.
Aprender sobre la evolución de la agilidad empresarial y lineamientos de gobierno en las 8 operaciones, me proporcionó el marco ideal para todo lo que implicó en el 2024 el siguiente desafío que fue la creación de la OIA, Oficina de Inteligencia Artificial, iniciativa que construimos desde “cero” en dónde colaboré en la investigación, diseño, definición e implementación del modelo de gobierno, el ciclo de vida de las soluciones de IA, organizando el trabajo con un enfoque ágil, involucrando a expertos de diversas disciplinas en la cocreación de lineamientos.
De esta experiencia, lo que destaco es que fortalecimos la visión de trabajo mirando el ciclo de vida completo del desarrollo de productos con IA dándole foco al problema a resolver y no a la solución, pensar y actuar como una startup, validando la hipótesis de negocio, la prueba de concepto y el posterior MVP entregando valor a los clientes.
Tuve la responsabilidad de construir y gestionar el inventario de casos de uso de IA, como fuente única de información y también el despliegue del dominio de compliance y de los principios de IA responsable, acompañando el lanzamiento en la región de la herramienta global de compliance, de hecho fuimos unos de los primeros en sumarnos al registro de casos de uso de IA y su respectivo análisis de riesgos, recomendaciones de mitigación y por último y no menor me dediqué a realizar charlas formales e informales con el objetivo de dar a conocer la OIA, los roles, responsabilidades y el modelo de gobierno apalancando todo en un proceso de gestión del cambio que ha sido muy desafiante.
A inicios de este 2025, con la evolución del modelo operativo en nuestra región, volví a mi operación matriz, Telefónica Uruguay en el rol de Jefe de Compliance, en dónde entre mis tareas principales están, asegurar que la organización cumpla con las normativas aplicables de Telefónica, ser agente de cambio promoviendo una cultura ética corporativa mediante la implementación y supervisión de políticas, lineamientos de gobierno internos, programas de formación, y gestionando el sistema de gestión de riesgos.
Telefónica trabaja en muchos ámbitos, queremos estar seguros de que las acciones que realizamos tengan estos riesgos controlados.
Una de las cosas que valoro es la oportunidad que me da Telefónica de hacer lo que me gusta, aprender, investigar, conectar a las personas, proponer ideas que son bienvenidas y valoradas y algo no menor, desafiarme siempre.
¿En qué consiste el business agility?
Es un enfoque, que siguen las empresas con el fin de adaptarse a los cambios y responder rápidamente a las necesidades de los clientes, en resumen, implica desarrollar y fortalecer un conjunto de capacidades, comportamientos y formas de trabajo que permiten a las organizaciones ser más flexibles, adaptables y lograr sus objetivos.
Este enfoque trasciende la simple adopción de metodologías ágiles en proyectos, abarcando una transformación cultural completa que impulsa la innovación continua, normaliza la experimentación y evoluciona su modelo de negocio para mantenerse competitiva en un entorno cada vez más dinámico y complejo, poniendo al cliente en el centro de todas las decisiones.
¿Cuáles son las principales características del business agility? ¿Cuáles son las competencias del Business Agility?
- Tener al cliente en el centro.
- Fortalecer equipos con principios, prácticas y mindset ágiles.
- Visión y dirección compartida entre los equipos y la organización.
- Apostar a crear las cadenas de valor de la empresa en procesos simples y flexibles.
- Alinear la estrategia con la ejecución.
- Tener un liderazgo que lidere con el ejemplo.
- Impulsar una cultura de aprendizaje continuo, sin miedo al error.
- En cada rincón fomentar una cultura de innovación.
¿Por qué resulta en ocasiones complicado para las empresas adaptarse a los cambios?
La resistencia al cambio surge principalmente debido a la comodidad con los procesos establecidos, mantener el status quo y el miedo a lo desconocido, especialmente cuando hay una cultura organizacional rígida.
Las estructuras jerárquicas tradicionales y los sistemas legados dificultan la agilidad necesaria para adaptarse rápidamente a las nuevas demandas del mercado y las tecnologías emergentes.
¿Cómo puede medirse la agilidad de una empresa?
Nuestro modelo adoptado para medir la agilidad empresarial se basó en 3 dominios:
El primero los resultados de negocio o outcomes, definiendo indicadores de respuesta a objetivos estratégicos que se traduzcan en objetivos operativos en cada uno de los equipos, por ejemplo, el NPS, ingresos, churn, dependiendo del plan estratégico. Midiendo este dominio respondemos a la pregunta ¿Nuestros productos o servicios satisfacen la necesidad de los clientes o del negocio?
El segundo dominio es el de desempeño, definiendo por ejemplo el tiempo de entrega, la variación del trabajo entregado por sprints, los cuellos de botella en los flujos de trabajo. Midiendo este dominio respondemos a la pregunta ¿Qué tan eficientes somos como organización?
Y el tercero es la adherencia a la agilidad empresarial a través de un assessment de competencias que miden la madurez del nivel de Agilidad empresarial de la compañía. Midiendo este dominio respondemos a la pregunta ¿Qué tanto vamos adquiriendo las capacidades, conocimientos y nos hacemos más competentes?
Esos 3 resultados se correlacionan a nivel de la unidad ágil, del portafolio o segmento de negocio que se haya definido.
Se necesita madurez, herramientas, gestión del cambio, es básico para poder conocer cómo va el estado de la transformación, generando un plan de acción y de mejora medible que la impulse. En mi experiencia debemos ser, lo suficientemente valientes y estar empoderados para tomar otro rumbo de acción en el momento que vemos que por ahí no va el camino y por supuesto celebrar los éxitos por pequeños que parezcan, nos alientan e impulsan a alcanzar nuestros objetivos de negocio.
¿Cuál es la mejor manera de adoptar la agilidad empresarial? ¿A qué desafíos se enfrentan las empresas en este proceso?
En base a mi experiencia, el primer y gran desafío es el cambio cultural de las personas, a menudo nos enfocamos en el proceso, en implementar un modelo, un marco de trabajo, una metodología y esto es solo nos lleva hasta cierto punto de la transformación. Un verdadero cambio organizacional requiere un cambio cultural a través de las personas y por ende en la organización.
Un primer paso que se debe de dar es conocer en qué etapa de madurez estamos respecto a los 3 pilares de la Agilidad Empresarial (resultados, desempeño y competencias), tener una estrategia clara y con objetivos a corto y largo plazo con el patrocinio de la alta dirección. Medir, inspeccionar y adaptar.
El siguiente desafío importante es tener claro en todo nivel de la organización, que la agilidad no se trata sólo de entregar más rápido, sino de entregar el valor correcto en el momento adecuado; en términos sencillos: la velocidad no debe ser el único objetivo, la calidad, la adaptación y la satisfacción del cliente son igualmente importantes.
¿A qué persona que trabaja en Telefónica nominas para esta entrevista que consideres excelente en su trabajo?
Uhm, tengo en mente a varios tanto a nivel de la región como en Uruguay, empiezo por nominar a Andres Horta quien con un equipazo en Transformación Digital de Uruguay articuló el nacimiento de varias competencias de la Agilidad Empresarial en la operación, a Luisa Ocampo en Transformación Digital Colombia con quién trabajé en todo lo que son métricas ágiles y a Violeta Alburquerque con quién me inicié en el campo de IA Ética y Responsable del CDO global.
