Seis años después parece que nada ha cambiado. Y no me refiero sólo al hecho de que siga, o más bien debería decir que vuelva a dedicarme a este tema. La innovación y la colaboración siguen siendo un binomio necesario, pero todavía nos plantean retos en el día a día de la empresa. Es más fácil decirlo que hacerlo: trabajar juntos y abordar juntos las innovaciones, cuando, por ejemplo, todos estamos consumidos por calendarios abarrotados y tenemos poco espacio en la cabeza para analizar cualquier cosa fuera de nuestra lista de tareas pendientes, que no para de crecer. E incluso en un mundo ideal en el que disponemos de recursos y capacidades suficientes para innovar juntos, sigue habiendo lugar para malentendidos basados en diferentes interpretaciones de lo que «innovación» y «colaboración» realmente significan y conllevan.
El apoyo en la literatura
Según mi antiguo yo, «al principio la innovación se relacionaba simplemente con lo que se percibía como nuevo para una empresa -pero no necesariamente nuevo en general- con el tiempo se añadieron características como un grado más específico de novedad y la importancia tecnológica». Eso dio lugar a una variedad de términos para diferenciar los tipos de innovación.
En el a menudo citado «El dilema del innovador» .Christensen clasifica la innovación en tecnologías sostenibles, que mejoran los productos valorados existentes de forma incremental, discontinua o radical, y tecnologías disruptivas, que surgen ocasionalmente y tienen un rendimiento inferior al de los productos actuales.
Esta definición proporciona por sí sola cinco términos que dejan margen a la interpretación. Los expertos que entrevisté para mi tesis tenían en mente explicaciones ligeramente diferentes para cada término y añadían individualmente nuevos aspectos como la escalabilidad o la perspectiva del usuario. Al fin y al cabo, lo importante es que tu propia definición y la de tu organización sean claras, coherentes y, en el mejor de los casos, estén en armonía entre sí.
Lo mismo ocurre con la colaboración y cómo la definimos nosotros mismos. Como señalo en mi tesis, las empresas suelen empezar por identificar su grupo objetivo y los posibles métodos de colaboración. Por ejemplo, una empresa puede colaborar con clientes mediante el desarrollo conjunto de productos, con el mundo académico a través de asociaciones universitarias o con otras empresas a través de aceleradoras, incubadoras o mesas redondas del sector.
Unámoslo todo para hacerlo más interesante y complejo
El título de mi tesis era «El dilema de la colaboración para la innovación» por una razón. Es una interacción compleja, por no decir otra cosa. El vínculo entre las innovaciones y los esfuerzos de colaboración ha sido investigado, entre otros, por Fischer (2001), Stamm (2003, citado en Popadiuk & Choo, 2006) y Christensen (2003, 2013). Según ellos, la colaboración puede implicar a los clientes en algunos casos, mientras que en otros se refiere a asociaciones con otras empresas. Pero, ¿qué ocurre con la colaboración dentro de una organización?
Es necesario dejar espacio al intercambio para echar un vistazo fuera de la propia burbuja. Pero «la propia burbuja» no se refiere sólo a una empresa como tal, sino en muchos casos ya a cada unidad de negocio individual. Porque, admitámoslo, la innovación necesita de la colaboración para producirse. Siempre es un esfuerzo de equipo. Y aunque esto es algo que resuena en todo el mundo, a menudo nos cuesta hacerlo fuera de nuestras estructuras de equipo directas y entre unidades de negocio. De hecho, cuanto más grande es la empresa, más independientes actúan las unidades de negocio. Lo que da lugar a impresionantes esfuerzos innovadores en cada uno de los pilares, pero también a redundancias que podrían haberse evitado si hubieran colaborado entre sí. – Una situación bastante fatal, sobre todo en tiempos de presupuestos ajustados y recursos escasos.
Finalmente, la forma en que veo la interacción entre innovación y colaboración desde mi investigación inicial allá por 2018 ha cambiado en otro aspecto principal: el binomio necesario de innovación y colaboración se convirtió en una poderosa tríada. La transparencia ahora también se incluye en el cuadro y es igual de importante. En resumen, la colaboración necesita transparencia, tanto como la innovación necesita colaboración para producirse en primer lugar. Por lo tanto, también es uno de los principales objetivos de nuestro trabajo de innovación corporativa en Telefónica Alemania. Permítanme explicarles cómo y por qué.
Nuestro negocio es hacer que la innovación sea asunto de todos
Pero antes, retrocedamos algo más de un año, cuando se fundó el departamento de innovación corporativa. Se hizo para afrontar, entre otros, los dos retos siguientes:
- Responder a la fuerte demanda de mayor colaboración entre todas las unidades de negocio.
- Aumentar la transparencia interdivisional sobre toda la información relacionada con la innovación, como las actividades de innovación.
Como ya puede ver, nuestra misión no es ser el único lugar de innovación de la empresa. Porque cada unidad de negocio ya tiene equipos dedicados a productos innovadores y nuevas áreas de negocio apasionantes. Sin embargo, trabajan principalmente por su cuenta y casi nunca juntos. Esto es exactamente como se describe en la literatura y no es de extrañar que también para nosotros conduzca a la duplicación del trabajo y a la ineficacia. Por lo tanto, nuestra misión es romper las estructuras de silos y pensar en la innovación a través de las áreas de negocio y, finalmente, hacer que la innovación sea asunto de todos. Porque, como ya hemos dicho: La innovación necesita colaboración.
Lo primero que hicimos al empezar fue definir el término «Innovación» para nosotros como organización. Como he dicho antes, ser coherentes con lo que entendemos por innovación, tanto a nivel de empresa como de equipo e individual, es el punto de partida de la colaboración en innovación.
Decidimos distinguir entre los tres tipos siguientes de innovación: incremental, nueva para la empresa y visionaria:
- La innovación incremental describe la optimización de un proceso, utilizando un enfoque diferente con las tecnologías actuales. La oferta (un producto o servicio) ya existe y las tecnologías y la lógica empresarial son las mismas, pero los procesos subyacentes se han mejorado o renovado por completo.
- La innovación nueva para la empresa se refiere a nuevos procesos y modelos de negocio, o al uso de tecnologías futuras. La propuesta de valor y el grupo de clientes siguen siendo los mismos, pero la forma de hacer las cosas, la lógica empresarial y/o la tecnología que hay detrás son nuevas.
- Para nosotros, la innovación visionaria describe cualquier cosa que vaya más allá de lo existente. El énfasis está en «nosotros» a este respecto. Lo que es visionario en nuestro contexto puede ser incremental para otra organización. Pero para nosotros significa que introducimos una nueva propuesta de valor para nuestros clientes o nos dirigimos a un grupo de clientes completamente nuevo con una nueva lógica empresarial o una nueva tecnología.
Una vez acordada la definición, el siguiente paso para nosotros fue pensar en la infraestructura necesaria a nivel corporativo para crear la transparencia que, en última instancia, permitirá la colaboración.
Una plataforma para informar a todos
¿Y si existiera un lugar donde todas las unidades de negocio y áreas funcionales pudieran reunirse, visualizar su trabajo de innovación e interactuar entre sí? – Es entonces cuando nuestra Plataforma de Innovación entra en escena. Introducida para servir como un centro de referencia para toda la información relacionada con la innovación en Telefónica y con ello fomentar la transparencia entre todas nuestras unidades de negocio, mientras que al mismo tiempo permite la interacción y la conexión entre todos los usuarios y con ello fomenta la colaboración.
La información que ofrece la plataforma abarca desde actividades (proyectos) de cada unidad de negocio hasta nuevas ideas derivadas de campañas de innovación a medida, microtendencias y macrotendencias, tecnologías y start-ups de nuestro ecosistema interno y expertos internos. Lo que hace aún más poderosa esta gran cantidad de datos y conocimientos es el hecho de que cada pieza de información puede conectarse y ponerse en relación con las demás. Esto permite cubrir diferentes casos de uso y facilita la búsqueda y el filtrado de temas. Al final, la plataforma permite el intercambio para echar un vistazo fuera de la propia burbuja. Y «la propia burbuja» se refiere de hecho a cada unidad de negocio individual, pero también a la empresa como tal. Dos en uno.
Fig.2 Aproximadamente dos meses después de su lanzamiento ya hay más de 1.300 piezas únicas de información en la Plataforma de Innovación.
Aunque la plataforma permite la interacción, como acabo de mencionar, es más bien sólo un punto de partida para ello. El debate en profundidad y el intercambio necesitan más espacio.
Una comunidad para conectarlos a todos
Sí, utilizar las comunidades como vehículo importante para fomentar la colaboración dentro de una empresa no es nada nuevo. Pero bien hecho, puede ser muy eficaz.
Nuestra Comunidad de Innovación funciona como un espacio dinámico e integrador y está diseñada para reunir a personas de distintas procedencias, funciones y jerarquías. El objetivo es explorar, inspirar e impulsar conjuntamente la innovación. La comunidad está explícitamente abierta a todos los empleados y fomenta así un amplio espectro de perspectivas y, en última instancia, la deseada colaboración interempresarial.
Hemos abierto un espacio virtual de Equipos que es nuestra base para el trabajo comunitario. Un aspecto importante aquí es que, aunque la comunidad se llena de contenido relevante de nuestra Plataforma de Innovación (por ejemplo, proyectos completados con éxito, iniciativas especiales entre empresas, expertos internos notables) a través de nosotros como iniciadores de la comunidad, no sólo sirve como un medio de información ampliado para la innovación corporativa. Más bien debería ser percibido y utilizado por todos los miembros como un espacio para el intercambio de conocimientos en el que se pueden plantear preguntas abiertas e iniciar debates. Y así es. Sólo en julio tuvimos una tasa de actividad del 68%, es decir, miembros de la comunidad que iniciaron un debate o interactuaron con contenidos de otros.
Sin embargo, para cumplir el propósito de explorar, inspirar e impulsar la innovación, no basta con centrarse en el conocimiento interno. Como se ha mencionado antes y como ya se puede imaginar, es igualmente importante mirar fuera de nuestra burbuja empresarial. Más aún cuando nuestro día a día no nos permite mucha inspiración externa en general.
Una forma de garantizar una infusión equilibrada de impulsos externos y conocimientos internos en la comunidad es a través de los eventos periódicos de la Comunidad de la Innovación. Basándonos en las tendencias derivadas de nuestro Radar de Tendencias 360 (no entraremos en detalles sobre el radar de tendencias aquí, eso es para otro blogpost) y votadas entre los miembros de nuestra comunidad, definimos tres formas diferentes de abordar un tema. En primer lugar, nos planteamos las tres preguntas siguientes:
- ¿Queremos mostrar lo que ya hacemos o planeamos en relación con el tema de tendencia?
- ¿Queremos mirar fuera de la caja y obtener información sobre cómo otros abordan ya el tema de la tendencia?
- ¿Queremos adelantarnos a un posible escenario futuro?
Cada enfoque está relacionado con un contenido específico y una variedad de posibles formatos presenciales, virtuales o híbridos. El objetivo subyacente para nosotros es llegar al mayor número posible de colegas interesados con contenidos significativos y suscitar un debate que acabe desembocando en una colaboración interempresarial. Cerrar el círculo.
Fig. 3 Punto de partida de cada acto comunitario de innovación
Esto es sólo el principio
Si has llegado hasta aquí, espero que no te decepcione mi conclusión de «esto no es un sprint, es un maratón». Porque lo es. De hecho, creo que el viaje que estamos viviendo actualmente puede caracterizarse por tres cosas:
- Es complejo: Crear transparencia, que permita la colaboración entre empresas y, en última instancia, fomente la innovación, requiere realmente una comprensión compartida de lo que hacemos y de lo que intentamos conseguir, así como las estructuras necesarias para lograrlo. En una empresa con más de 7000 empleados es más fácil decirlo que hacerlo.
- Es un proceso: El cambio no se produce de la noche a la mañana. Es un proceso continuo, que requiere un esfuerzo constante, pero también aprendizaje y reflexión, para adaptarse cuando sea necesario.
- No existe una «solución única»: He trabajado para algunas grandes empresas y sin duda tienen cosas en común (estructuras de decisión complejas y procesos evolucionados, por citar dos obvias), pero al mismo tiempo cada organización tiene una cultura y unos objetivos únicos que hay que reconocer y tener en cuenta a la hora de luchar por una innovación más eficiente.
La Plataforma de Innovación y la Comunidad de Innovación son actualmente los dos vehículos principales para que comencemos a hacer de la innovación un asunto de todos en o2 Telefónica, para liberar el potencial de la transparencia y la colaboración para una innovación más eficiente. Especialmente en tiempos de presupuestos ajustados y recursos escasos, esto es más importante que nunca. Pero una cosa es segura: a la larga no serán sólo ellos dos. Estaremos encantados de mantenerle al tanto de nuestro maratón.
