Introducción
La conclusión más rápida a la que se puede llegar en esta transición es que el enfoque comercial debe ser diferente. Utilizar herramientas de venta sencillas para ventas complejas definitivamente no funciona, ni tampoco al revés.
Por eso, mientras experimentaba el nuevo papel, busqué los principales estudios sobre el tema y encontré un mundo nuevo y apasionante, lleno de teoría, práctica, ciencia, herramientas y, por supuesto, mucho ruido. La idea de este artículo es filtrar este aprendizaje y traerles los principales marcos que encontré en este viaje.
Evolución de las estrategias de ventas
Una de las primeras innovaciones impactantes en materia de ventas tuvo lugar en el sector de los seguros hace más de 100 años. En aquella época, cuando estos representantes realizaban una venta, visitaban semanalmente a cada uno de estos clientes para cobrar los pagos fraccionados. El profesional dedicaba la mayor parte de su tiempo a otras actividades, aparte de la propia venta.
Fue entonces cuando decidieron separar las funciones. Una persona se encargaba de captar nuevas ventas y la otra de mantener las relaciones con los clientes. Como resultado, las ventas crecieron tanto que el mercado de seguros y muchos otros se adaptaron a este enfoque.
La siguiente gran innovación se produjo en la década de 1920, cuando la psicología implicada en las ventas empezó a ser estudiada y utilizada por las organizaciones. Técnicas como las características y las ventajas, las preguntas abiertas y cerradas, el manejo de las objeciones y el enfoque en el cierre dieron el pistoletazo de salida a la industria de la formación en ventas.
Y lo que es más importante, la venta dejó de considerarse una habilidad innata y pasó a verse como una serie de competencias que podían aprenderse, lo que disparó la fuerza de ventas de las empresas.
A principios de los años 60, comenzó otra revolución en las ventas de tecnología, la creación del puesto de SE (Ingeniero de Ventas). Un modelo que se hizo famoso tras su adopción por IBM, que pretendía crear un enfoque más técnico de las negociaciones, pero sin perder de vista la perspicacia comercial.
Los gestores de cuentas de las empresas tecnológicas contaban ahora con un interlocutor técnico que les ayudaba a discutir los requisitos, las funcionalidades, la aplicación y la demostración de las soluciones.
En la década de 1980, las ventas en todos los segmentos empezaron a delimitarse más claramente entre simples y complejas. Las técnicas utilizadas anteriormente para todos los tipos de ventas empezaron a cuestionarse. Se llevaron a cabo importantes estudios e investigaciones para descubrir lo que se conoció como venta consultiva. Los vendedores de soluciones pasaron a llamarse consultores y aumentó la productividad de las ventas complejas.
En la primera década de los 2000, con el avance de Internet y la avalancha de datos, fue necesario desarrollar diferentes áreas de apoyo a las ventas. Además, el CRM y otras plataformas ayudaron a desarrollar la gestión de pipeline, los embudos de ventas y los KPI.
Al fin y al cabo, los compradores disponían cada vez de más información y los vendedores también necesitaban nuevas herramientas, lo que permitió ganar escala y generó una mayor estandarización en el enfoque B2B.
A partir de entonces, las tecnologías y los datos añadieron innovaciones incrementales, los sectores de compra se especializaron cada vez más y la feroz competencia creó un entorno aún más competitivo, en el que los acuerdos se decidían por detalles.
Características de las ventas complejas
La mayor duración de una venta compleja genera algunas peculiaridades. La principal es que las conversaciones más importantes se celebran sin la presencia del vendedor. Otra es que la presión por cerrar tiene el efecto contrario en las ventas complejas. Es posible que el comprador simplemente no quiera volver a hablar con el vendedor insistente.
El grado de compromiso del cliente es otra característica importante en las ventas complejas. Después de todo, el valor percibido es mucho más importante a medida que aumenta el tamaño de la venta.
Otro factor es la relación continua que se requiere. En las ventas más complejas, el cliente no sólo compra un producto o servicio, sino que también inicia una relación. Cada vez es más difícil separar al vendedor del producto en la mente del cliente.
El riesgo de error es quizá la característica con mayor impacto en las ventas complejas. Las grandes decisiones tienen mucha más visibilidad, por lo que una mala elección es mucho más publicitada. Los clientes son mucho más cautos cuando la decisión crece.
La necesidad de consenso también supone un reto adicional. Al fin y al cabo, el grado de incertidumbre en una solución compleja es mucho mayor, por lo que incluso los principales responsables de la toma de decisiones dudan en firmar un contrato sin la aprobación general de su equipo.
Por último, también hay una mayor demanda de personalización. El aumento de la complejidad va acompañado de una tendencia natural de los clientes a buscar todas las modificaciones necesarias en un contrato para que responda plenamente a sus necesidades.
La importancia de los marcos
Ya está. Ahora tenemos el contexto mínimo para comprender la motivación estratégica de cada marco. Existen muchos marcos para ventas complejas. He seleccionado 3 que para mí tienen más sentido y que han sido respaldados por investigaciones más sólidas.
MEDDIC – Cualificación
«Los vendedores de éxito son aquellos que dedican su tiempo sólo a los clientes que acabarán comprando». –Darius Lahoutifard.
Esta es la premisa básica de este marco: cualificar una oportunidad para sostener su desarrollo y continuidad. En otras palabras, evaluar a un cliente potencial lo antes posible para determinar si realmente tiene posibilidades de cerrar el trato.
MEDDIC se divide en:
- Metrics – El objetivo aquí es transformar las ganancias subjetivas en ganancias objetivas y medibles. ¿Qué gana la empresa del cliente contratando nuestra solución? Es esencial que obtengamos estos datos, porque ningún responsable de la toma de decisiones invertirá en una solución hasta que esté seguro del impacto en su negocio. Por eso es importante conocer las métricas y convertirlas en un argumento de venta. Si no somos capaces de entender e impactar en las métricas de una oportunidad, puede que no merezca la pena invertir en ella.
- Comprador económico: es la persona con autoridad para tomar la decisión final sobre qué comprar. Mientras que los usuarios quieren saber CÓMO funciona su solución y los directivos quieren saber QUÉ hace, la alta dirección quiere saber POR QUÉ deberían elegir su solución. ¿Conocemos y apoyamos o tenemos alguna influencia sobre el Comprador Económico?
- Decision Criteria – ¿Conocemos y nos posicionamos bien en los criterios de decisión del cliente? Continuar la negociación sólo merecerá la pena si nuestra solución es capaz de satisfacer los criterios conocidos. Si llegamos con suficiente antelación a la negociación, podremos influir en estos criterios para que nuestra solución sea totalmente conforme y competitiva. Si llegamos tarde, tendremos que jugar con las reglas y en el terreno de la competencia, que sin duda ya estaba ahí cuando llegamos.
- Proceso de decisión – Básicamente, el rito interno que debe seguir un cliente para firmar un contrato. ¿Conocemos bien este proceso y somos capaces de influir en él? Si es así, sabremos lo que hay que hacer para que se concrete la venta.
- Dolor implícito- ¿Tenemos una definición clara del problema del cliente y somos realmente capaces de ofrecerle una solución? Un vendedor hábil tiene que ser capaz de identificar claramente cuál es el problema real del cliente y presentar una solución que resuelva directamente este dolor. Aquí es importante saber separar las necesidades de los deseos. No podemos dedicar tiempo a soluciones que al cliente le gustaría tener en detrimento de soluciones que el cliente necesita tener.
- Champion – ¿Tiene el cliente personas en su plantilla que den a conocer y defiendan nuestra solución? El Campeón es la persona con la que mejor relación tenemos en la cuenta, que participa en los procesos y criterios de toma de decisiones, que tiene acceso al Comprador Económico y que entiende, le gusta y apoya nuestra solución. Si no tenemos al menos un Campeón de nuestro lado, podemos estar seguros de que la competencia nos lleva ventaja.
Conclusiones del marco
En resumen, MEDDIC nos dice que, si cumplimos todos estos criterios, en cualquier oportunidad de negocio B2B compleja, cerraremos el trato.
Por otro lado, si no podemos cumplir ciertos elementos, entonces debemos evitar dedicar tiempo a esa oportunidad por el momento, y centrarnos en las que sí podemos, o prospectar más para traer nuevas oportunidades al pipeline.
En otras palabras, la metodología no solo es eficaz para identificar las oportunidades ganadoras, sino que también proporciona criterios objetivos y transparentes para que toda la organización decida en cuáles no trabajar.
El marco ayuda a crear un lenguaje dentro de la organización y orienta al vendedor para que cubra los aspectos más relevantes de la negociación.
Spin Selling: Proceso de venta
«Se destacan dos diferencias entre los mejores profesionales de ventas complejas. La primera es que los mejores ponen un enorme énfasis en evaluar cada visita, diseccionando lo que han aprendido y pensando en posibles mejoras. La segunda es que reconocen que su éxito depende de que acierten en los detalles.» – Neil Rackham
Uno de los marcos de referencia más conocidos para la venta compleja es Spin Selling. Fruto de una investigación constante, hace hincapié en el proceso de venta orientado a comportamientos específicos.
El autor ha estructurado sus hallazgos y los ha dividido en cada una de las etapas de la venta. Además de mostrar lo que funciona mejor, ha ayudado a deconstruir muchas creencias que hemos heredado de escenarios más antiguos.
La primera etapa es la apertura. El estudio no encontró correlaciones significativas entre el cierre de ventas complejas y la fase de apertura. En cambio, descubrió desventajas inesperadas con las tácticas más clásicas, como hacer referencias a los intereses personales del comprador.
La recomendación es clara: hay que ir al grano rápidamente. Es habitual oír quejas de compradores profesionales sobre vendedores que les hacen perder el tiempo con charlas triviales; en cambio, es raro oír quejas sobre un vendedor que va directo al grano.
La segunda fase es la investigación. Aquí es donde radica el gran enfoque de Spin Selling. El estudio demostró que la distinción tradicional entre preguntas abiertas y cerradas no es indicativa del éxito en las grandes ventas. En su lugar, descubrieron la secuencia SPIN, preguntas que los vendedores de éxito utilizan para descubrir y desarrollar las necesidades del cliente:
Preguntas de situación: Sobre hechos, antecedentes y lo que el cliente está haciendo actualmente. Las investigaciones demuestran que las personas de éxito las formulan en dosis moderadas, de modo que cada pregunta tenga una finalidad.
Preguntas sobre problemas: sobre los problemas, dificultades o insatisfacciones del cliente. Estas preguntas están estrechamente relacionadas con el éxito en ventas sencillas, pero son sólo la materia prima para construir ventas mayores.
Preguntas de implicación – Sobre las consecuencias o efectos de los problemas del cliente. Las visitas de éxito suelen contener un alto nivel de este tipo de preguntas. La capacidad de desarrollar implicaciones es una habilidad crucial en las grandes ventas porque aumenta la percepción de valor del cliente por la solución que usted ofrece.
Preguntas sobre la necesidad de una solución – Sobre el valor, la utilidad o la viabilidad que el cliente percibe en una solución. Lo más importante es que hacen que el cliente verbalice los beneficios que puede ofrecerle su solución. También están estrechamente relacionadas con el éxito en las grandes ventas.
La tercera etapa es la demostración de la capacidad. No se trata de mostrar al cliente cómo se puede utilizar su producto. En las grandes ventas, el tipo de beneficio más eficaz es mostrar cómo su producto o servicio satisface una necesidad explícita expresada por el cliente.
La última etapa es la obtención del compromiso. Los estudios han demostrado que la forma más sencilla de obtener el compromiso es también la más eficaz: compruebe que ha cubierto todas las preocupaciones del cliente, resuma las ventajas y proponga un nivel de compromiso adecuado. Este compromiso puede ser un gran avance, como programar una demostración, llevar la negociación al siguiente nivel o acceder a partes de la cuenta que antes eran inaccesibles.
Conclusiones del marco
Los vendedores de éxito hacen los deberes antes de la visita, lo que elimina la necesidad de hacer muchas preguntas básicas.
Si no planifica sus preguntas de antemano, no pensará en ellas durante la visita. Muchas personas, al planificar las visitas, piensan en lo que dirán al cliente, en lugar de en lo que preguntarán.
El éxito en la gran venta depende, más que nada, de cómo se realice la consulta.
La naturaleza de las ventas complejas es que las necesidades no son inmediatas. El vendedor hábil formula las preguntas adecuadas para ayudar a desarrollar esta necesidad, traduciendo el problema del cliente en una intención de actuar. Transforma las Necesidades Implícitas (obtenidas con las preguntas de Problema) en Necesidades Explícitas (obtenidas con las preguntas de Necesidad de Solución).
En las ventas complejas, la necesidad debe desarrollarse aún más en la fase de investigación, para que el valor percibido de la solución que pronto se presentará supere sus costes (que no sólo se miden en términos financieros).
Las personas hábiles reciben menos objeciones porque han aprendido a evitarlas, no a tratar con ellas. La mejor forma de enfrentarse a las objeciones es la prevención. Atacar la causa, no el síntoma.
Deje de pensar en sus productos en términos de características y ventajas. En su lugar, piense en su capacidad para resolver problemas.
Las preguntas sobre la necesidad de resolver problemas se centran en la aplicación empresarial y «entrenan» al cliente para que venda su producto internamente.
En una visita exitosa, el progreso deseado se define de antemano. En otras palabras, una acción que haga avanzar la venta. Limitarse a recopilar datos o entablar relaciones no contribuye directamente a un avance.
El enfoque de las ventas retadoras
«Las investigaciones suelen demostrar que los clientes valoran a los representantes de ventas que les hacen pensar, que encuentran formas creativas e innovadoras de contribuir a su negocio. Esperan que los vendedores les enseñen mostrándoles lo que aún no saben». –Matthew Dixon y Brent Adamson
Challenger se refiere al tipo de enfoque que mejor funciona en las ventas complejas. Tras probar empíricamente 44 atributos de un grupo considerable de vendedores, se dieron cuenta de que se dividen en 5 categorías distintas:
- Comprometidos – Siempre dispuestos a hacer un esfuerzo adicional; no se rinden fácilmente; motivados e interesados en la retroalimentación y el desarrollo.
- Desafiante – Siempre tiene una visión diferente del mundo; entiende las actividades y motivaciones del cliente; le encanta discutir e instiga al cliente.
- Constructor de relaciones – Defiende con pasión la organización del cliente; generoso a la hora de dedicar su tiempo a ayudar; popular.
- Lobo solitario – Sigue sus propios instintos; seguro de sí mismo y difícil de controlar.
- Solucionador de problemas reactivo – Responde con fiabilidad a todos los implicados en el proceso, internos y externos; intenta resolver todos los problemas y es detallista.
Al correlacionar cada categoría con su productividad, se observó que uno de estos tipos rinde muy por encima de los demás, mientras que otro se queda drásticamente rezagado.
Lo sorprendente es que el resultado fue radicalmente contrario a la sabiduría convencional.
Los que obtuvieron mejores resultados fueron predominantemente los Challengers, mientras que los que obtuvieron peores resultados fueron los Relationship Builders. Un estudio realizado por Gartner con 6.000 profesionales de ventas complejas lo confirmó: entre los mejores de la muestra, sólo el 4% tenía un perfil de Constructor de relaciones, mientras que los Retadores representaban el 54%.
Por supuesto, las relaciones son importantes, especialmente en las ventas complejas. Sin embargo, si tu estrategia como vendedor consiste básicamente en estar a disposición del cliente, esforzándote por satisfacer todos sus deseos, sin duda estás abocado al desastre.
La principal diferencia entre Challengers y Relationship Builders es que mientras el primero intenta sacar al cliente de su zona de confort, el otro busca ser aceptado dentro de ella, eliminar tensiones, no crearlas. Un enfoque totalmente opuesto.
También hay cuestiones culturales implicadas y los resultados pueden variar en función de la muestra, pero no podemos ignorar el hecho de que los Challengers sobresalen.
Afortunadamente, el estudio también identificó lo que realmente define el éxito de los Challengers: su capacidad para enseñar, personalizar y tomar el control.
Enseñar significa ofrecer a los clientes perspectivas únicas sobre el negocio y comunicarlas de forma apasionada y precisa. Hoy en día se habla mucho de cómo los representantes pueden «adelantarse a una solicitud de propuesta (RFP)». La función didáctica puede utilizarse no sólo para «llegar el primero», sino incluso para reestructurarla a su favor.
Básicamente, los clientes de todo el mundo piden con vehemencia: «Deja de hacerme perder el tiempo. Desafíeme, dígame algo que no sepa».
La personalización dependerá del conocimiento que el vendedor tenga de su interlocutor. No se trata sólo de una cuestión comercial, sino de agilidad mental, en el sentido de la capacidad del profesional para adaptarse al entorno de cada interlocutor.
Es importante subrayar que las ideas de los profesionales de la venta deben estar perfectamente vinculadas a las peculiaridades del proveedor, a las ventajas que sólo ellos pueden ofrecer. Puede parecer obvio, pero créanme, no lo es.
El Challenger suele tomar el control de dos maneras: en primer lugar, toma el control de la discusión sobre el precio en general. En lugar de, por ejemplo, ceder a una petición de descuento, dirige la conversación hacia la solución en su conjunto, buscando un acuerdo sobre el valor, no sobre el precio.
En segundo lugar, son capaces de cuestionar la forma de pensar del cliente y ejercer sobre él la presión justa para evitar la «inercia de la decisión» y avanzar. Siempre con control, diplomacia y empatía, pero también de forma suficientemente provocativa y asertiva para garantizar que el mensaje no sólo resuene, sino que realmente lleve a la acción.
En definitiva, los Challengers son mucho más excelentes profesores que investigadores. Hacen un buen uso de su tiempo, proporcionando información tan interesante y valiosa que el cliente espera con impaciencia la siguiente reunión. Esa es la verdadera y más pura «lealtad», la que se gana sobre el terreno, en las trincheras.
Conclusiones del marco
Una llamada trimestral para conocer las novedades puede ser una buena forma de encontrar oportunidades, pero puede que ya no sea tan útil para capitalizarlas.
Cuanto mayor sea lo que está en juego, más hay que tejer una red de apoyos por el camino, o se corre el riesgo de perder todo el contrato por falta de apoyo dentro de la organización.
Nadie quiere trabajar con un proveedor que complica las compras más de lo necesario. Nada enfría más rápido una relación que unos vendedores que todo el rato tienen que «consultar con el director» o «pedir aprobación al departamento jurídico» o «más tiempo para ultimar la propuesta». No hagas que tus clientes se tomen tantas molestias para gastar dinero.
Los profesionales desafiantes buscan una reacción diferente de sus clientes. En lugar de «¡Sí, estoy totalmente de acuerdo!», saben que van por buen camino cuando escuchan del cliente: «¿Hmm? El mejor indicador no es un acuerdo entusiasta, sino una reflexión meditada.
«¿Qué está costando hoy a nuestros clientes más dinero del que creen, y que solo nosotros podemos ayudarles a resolver?». La respuesta a esta pregunta será el núcleo de tu discurso didáctico comercial.
Una lección crucial del enfoque Challenger reside en el hecho de que la implicación de la organización en su conjunto es esencial para hacerla realmente sostenible, y no sólo el resultado de la excelencia fortuita de profesionales concretos.
Muchos profesionales de ventas subestiman la contribución que hacen a los clientes. Subestiman el enorme valor de los recursos de su empresa y sobrevaloran las objeciones del cliente.
Conclusión
La propia complejidad del tema antagoniza cualquier posibilidad de receta prefabricada, dejando claro que mantener los viejos paradigmas es un riesgo demasiado grande para los equipos y las empresas que trabajan con ventas complejas.
Los marcos son sólo referencias para que cada empresa o equipo desarrolle el mejor enfoque de ventas según su escenario.
Por eso, lo más importante es darse cuenta de que ya no hay lugar para esperar a que las cosas caigan en su sitio, ni para dejar que los vendedores resuelvan todo por su cuenta, sin procesos estructurados, herramientas bien definidas y mucha estrategia.
Cada venta compleja es un proyecto colectivo.
