En una situación como la actual, con la confianza cotizando en bolsa y la incertidumbre como principal índice en el mercado, los riesgos se escriben con mayúsculas. De ahí que gestionarlos sea una preocupación creciente para las empresas, según los expertos reunidos hoy por el Corporate Excellence en Madrid en un taller sobre el riesgo reputacional y la gestión integral de riesgos de la compañía.
Ahora bien, el tema es complejo, muy complejo, porque los riesgos son como un cubo de Rubik y deben tener asignados unos responsables dentro de la organización, ha explicado en la jornada Helena Redondo, Socia de Sostenibilidad de Deloitte. “La buena noticia es que a menudo si gestionamos bien un riesgo, podemos encontrarnos con una oportunidad, de modo que no sólo estaremos previniendo un problema sino que estaremos generando valor para la empresa. Por ejemplo, el control de los suministros puede ser un riesgo para unos grandes almacenes pero bien manejado puede traer consigo beneficios. No obstante, esto no ocurre siempre porque no todos los riesgos tienen la cara B de la recompensa”.En todo caso, ¿qué valor puede obtenerse? En opinión de Redondo, más ingresos, menos costes, más eficiencia en los activos y/o mejor gestión de expectativas de los grupos de interés.
Para hacerse con todos ellos, Redondo recomienda gestionar los riesgos de modo integrado y siguiendo el modelo COSO. Esta metodología, que se está extendiendo entre las empresas, incluye ocho pasos: analizar el ámbito interno, establecer objetivos, identificar posibles acontecimientos que generen riesgos, evaluarlos, plantear la respuesta, definir el control, trabajar en la información y la comunicación, y supervisar.
En este modelo también es fundamental tener en cuenta los riesgos reputacionales. “Normalmente las empresas contemplan los riesgos de negocio, financieros, de crédito y operativos, y piensan en el posible impacto en la reputación, sin embargo hay riesgos de reputación relevantes en sí mismos y que suelen deberse a alguno de estos temas: la incapacidad de la empresa para anticiparse a los cambios en el entorno y a las nuevas expectativas, el descontento de los stakeholders sobre sus productos y servicios, los fallos relevantes en las operaciones y fallos en la comunicación”, ha comentado Redondo.
Telefónica trabaja desde hace diez años en los riesgos reputacionales y ha experimentado en primera persona las necesidades de gestionar de modo integrado los riesgos, apoyarse en un modelo, medir … Según ha explicado Alberto Andreu, Chief Reputation & Sustainability Officer de la multinacional, en la empresa han apostado por COSO, han incorporado los riesgos reputacionales en su mapa global de riesgos y trabajan en una iniciativa novedosa: correlacionar las métricas de reputación con otros indicadores (satisfacción de clientes, empleados, proveedores…) , lo que también les permitirá anticipar riesgos. De este modo se produce una especie de retroalimentación positiva entre reputación-riesgos-reputación.
Claro que el trabajo no concluye con los procesos internos porque en opinión de Tomás Garicano, Director del Centro de Gobierno Corporativo IE, “la transparencia es un tsunami del que ninguna empresa va a poder escapar, especialmente las cotizadas. Los fondos de inversión quieren invertir empresas transparentes de modo que necesitan información sobre sus riesgos”. De hecho hay un proyecto de Informe de Gobierno Corporativo según el cual, en el caso de aprobarse, las empresas deberán informar sobre ellos y especificar su impacto en la cuenta de resultados.
En definitiva, el reto está ahí: pasar de la prevención a la creación de valor. Por suerte también hay metodologías y experiencias en las que apoyarse para superarlo.
Más información: Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales (Foro de Reputación Corporativa y IE Business School) y El Gobierno Corporativo y la Reputación Corporativa (Tomás Garicano Rojas. Profesor del IE. Director del Centro de Gobierno Corporativo)
